Smettere di fare cose è una forma di strategia. La più sottovalutata.

Quando si parla di strategia, in azienda, si parla quasi sempre di cose da iniziare. Nuove iniziative, nuovi mercati, nuovi prodotti, nuovi canali, nuove partnership. La conversazione strategica per eccellenza è una conversazione di addizione. C’è un piano per il prossimo anno, e quel piano è una lista di ciò che faremo di più o di nuovo.

Quasi mai la conversazione strategica è simmetrica. Quasi mai accanto alla lista delle cose da iniziare c’è una lista altrettanto seria di cose da smettere. Eppure, in moltissime aziende che ho visto da vicino, la lista delle cose da smettere produrrebbe più valore di quella delle cose da iniziare.

Smettere è la forma di strategia più sottovalutata che conosca. È sottovalutata perché non produce slide eccitanti, non genera discussioni accese in riunione, non si presenta bene davanti a un consiglio di amministrazione. Ma è esattamente nel decidere cosa smettere che molte aziende ritrovano la chiarezza che gli serve.

Le cose da smettere, in un’azienda media, di solito appartengono a quattro categorie. Iniziative partite anni fa per un motivo che non è più valido, ma che continuano a girare per inerzia organizzativa. Prodotti o servizi nel listino che generano un fatturato marginale ma occupano molto tempo nelle riunioni operative. Riti aziendali (riunioni settimanali, report mensili) che nessuno legge davvero, ma che nessuno osa cancellare per primo. Clienti che fatturano poco e chiedono molto, e che si sopportano per non perdere il rapporto.

Ognuna di queste categorie, da sola, sembra trascurabile. Cancellare una riunione settimanale, un prodotto secondario, un cliente faticoso, non sembra spostare i numeri in modo significativo. Sommate insieme, queste decisioni cambiano la qualità del lavoro di un’azienda intera.

Lo si vede chiaramente in un esempio concreto. Una società di servizi che seguivo aveva, da tre anni, una linea di servizi B che generava il 12% del fatturato e il 35% del tempo delle persone più senior. La linea B era nata per servire un mercato che, nel frattempo, si era ridotto. I clienti rimasti erano leali, ma chiedevano molta personalizzazione. Quando ho proposto di chiudere la linea B, la prima reazione è stata di rifiuto. È il 12% del fatturato, non possiamo permettercelo. Quando abbiamo guardato con calma cosa quel 12% costava in tempo dei senior, in margine reale, in distrazione dalla linea A che cresceva al 30% l’anno, la conversazione è cambiata. Sei mesi dopo la linea B è stata chiusa, con un percorso ordinato di transizione per i clienti rimasti. L’anno successivo, la linea A è cresciuta del 47%. Non era una coincidenza. Era la conseguenza del fatto che le persone più brave avevano finalmente tempo per spingerla davvero.

La cosa interessante è che, dopo, nessuno in azienda rimpiangeva la linea B. Tutti, retrospettivamente, dicevano avremmo dovuto chiuderla due anni prima. Ma per due anni l’idea di chiuderla non era nemmeno arrivata sul tavolo. Era percepita come una rinuncia, non come una scelta strategica.

Questo è il punto. Smettere di fare cose è difficile psicologicamente più che operativamente. Operativamente, chiudere una linea, cancellare una riunione, dire grazie a un cliente che non funziona più, sono atti contenuti. Psicologicamente, sono atti che richiedono di accettare che quella cosa, oggi, non è più la scelta giusta. E accettarlo significa, implicitamente, ammettere che a un certo punto si è continuato a fare qualcosa che non aveva più senso. Pochi vogliono ammetterlo, soprattutto su scelte che hanno fatto loro.

C’è una resistenza specifica a smettere che si manifesta come prudenza. Non chiudiamolo del tutto, lasciamolo come opzione. Ridimensioniamolo, vediamo come va. Il compromesso sembra ragionevole, in realtà è la scelta peggiore. Non recupera né le risorse né l’attenzione, e mantiene viva la confusione. Smettere a metà è quasi sempre peggio che smettere del tutto.

Lo dico spesso ai team di leadership che mi raccontano non abbiamo abbastanza tempo per le cose nuove. Quasi mai il problema è il tempo in sé. Quasi sempre il problema è che il tempo è già occupato da cose vecchie che nessuno ha mai dichiarato chiuse. Aggiungere è facile. Smettere richiede coraggio.

Quando si lavora sulla strategia annuale, una pratica che funziona quasi sempre è dedicare un quarto del tempo non a ciò che si vuole iniziare, ma a ciò che si vuole smettere. La conversazione è più scomoda. Ma è anche dove si concentrano le scelte che, dopo dodici mesi, si saranno rivelate quelle che hanno fatto davvero la differenza.

Non si tratta di fare di meno. Si tratta di smettere di fare ciò che non conta. È una distinzione che cambia tutto.