C’è un fraintendimento che ricorre nelle conversazioni sulla vendita, e in quelle sulla leadership. Si racconta che le persone evitino di decidere. Sono indecisi. Temporeggiano. Non si sbilanciano. La parola “indecisione” gira sempre, trattata come un difetto di carattere.
La diagnosi è quasi sempre sbagliata.
Le persone non evitano le decisioni in sé. Evitano di decidere quando le opzioni che hanno davanti sono ambigue. La differenza è enorme, e cambia tutto quello che viene dopo.
Una decisione chiara, anche difficile, le persone la prendono. Comprare casa è una decisione chiara: alta posta in gioco, conseguenze nette, opzioni distinguibili. Le persone la prendono, anche se le pesa. Cambiare lavoro è una decisione chiara, e si prende. Lasciare un partner di vent’anni è una decisione chiara, e prima o poi si prende.
Quello che blocca le persone non è la portata della decisione. È la sensazione di non capire bene cosa stanno scegliendo.
Lo vedo molto bene nelle conversazioni di vendita B2B. Un cliente arriva, gli si presenta un’offerta articolata: tre pacchetti, sei sotto-opzioni, una matrice di prezzi che varia per numero di utenti, durata, eventuali aggiunte. Il consulente esce dalla riunione contento. Il cliente ha fatto domande, ha chiesto tempo per pensarci, ha promesso di rispondere entro la settimana. La settimana passa senza risposta. Dopo qualche follow-up, il consulente scrive nei suoi appunti: cliente indeciso.
Non era indeciso. Era confuso.
Davanti a un’offerta confusa, l’unica risposta possibile è “ci penso”. Non perché il cliente sia debole, ma perché qualunque scelta gli lascerebbe il sospetto che quella accanto fosse migliore. La sensazione di non poter scegliere bene paralizza più di qualsiasi paura del prezzo. È una forma di tutela. Meglio non muoversi, che muoversi a caso.
Ho lavorato con un’azienda di software B2B che aveva un problema curioso. Le loro presentazioni di prodotto chiudevano al 12%. Le presentazioni con offerta sul momento chiudevano al 6%. Cioè, mettere l’offerta sul tavolo peggiorava le cose. Quando ho visto l’offerta, ho capito subito. Era un Excel con tre colonne, ognuna con dieci voci, prezzi differenziati per fascia, sconti per quantità. Per leggerlo serviva un tavolo. Il cliente lo riceveva, sentiva che qualunque scelta sarebbe stata la peggiore, e usava la formula universale: bello, ci pensiamo.
Quando abbiamo riscritto l’offerta in una pagina sola, con due opzioni distinguibili e un prezzo netto per ciascuna, le chiusure sono salite al 26%. Non avevamo cambiato il prodotto. Non avevamo cambiato il prezzo. Avevamo solo tolto l’ambiguità.
La capacità di decidere dei clienti era sempre stata lì. Era l’offerta a non permettergliela.
Il principio si applica oltre la vendita. Lo vedo nei team di leadership che si bloccano davanti a piani strategici scritti troppo aperti. Quando un piano dice valutiamo se entrare in tre mercati nuovi, eventualmente con uno o più partner, in base alle condizioni di mercato, il piano non si può approvare. Non perché chi lo legge sia conservatore. Perché non si capisce cosa si stia approvando.
Quando lo stesso piano dice entriamo in Spagna entro dicembre, con il partner X, budget 2 milioni, può essere approvato o respinto. In entrambi i casi, è una decisione presa.
Quando ti accorgi che intorno a te le persone “non decidono”, non concludere che siano indecise. Guarda le opzioni che hanno davanti. Quasi sempre, sono opzioni che si confondono tra loro, o che richiedono un livello di interpretazione che chi non è dentro al problema non può sostenere.
Togliere l’ambiguità è il vero lavoro di chi vende, di chi guida, e a volte di chi ama. Non perché la decisione sia difficile da raggiungere. Ma perché senza chiarezza non si raggiunge mai.