C’è un movimento ricorrente nei team di marketing che lavorano sotto pressione di crescita. Una campagna parte con grandi attese. Dopo un mese non porta i numeri sperati. Due settimane di analisi. Una nuova campagna con un angolo diverso. Parte questa. Dopo un mese, non porta i numeri sperati.

E così via.

Il calendario di un anno fa, riletto a posteriori, mostra dieci, dodici, anche venti campagne diverse. Ognuna ha un suo razionale, ognuna ha avuto la sua piccola riunione di lancio con slide e indicatori. Nessuna ha cambiato sostanzialmente la traiettoria del business.

L’errore dichiarato, in queste situazioni, è quasi sempre lo stesso: non abbiamo ancora trovato la campagna giusta. La diagnosi sembra ragionevole. E la cura conseguente, anche: testare di più, testare più in fretta, abbassare il costo di ogni test per poterne fare a sufficienza. È diventata una scuola di pensiero, sostenuta da agenzie e consulenti. Si fonda su un’idea semplice: il marketing è un problema di combinazione vincente, e la velocità di prova è il vantaggio competitivo.

L’idea è elegante e in parte vera. Ma in moltissimi casi, applicata a un’azienda che non vende abbastanza, è un’illusione di movimento.

Il ragionamento che seguo, quando un cliente mi mostra i risultati di sei campagne in nove mesi tutte sotto le aspettative, è di non guardare le campagne. Guardo cosa avevano in comune. Quasi sempre, quello che avevano in comune era il problema che cercavano di risolvere. E quel problema, quasi sempre, era un problema di posizionamento, non di esecuzione.

Provo a essere concreto.

Un’azienda di consulenza B2B di medie dimensioni, attiva nella trasformazione digitale, con il fatturato in calo da due anni. Hanno fatto, in sequenza: una campagna sull’AI, una sulla trasformazione digitale, una sui benefici economici della digitalizzazione, una con testimonial di clienti famosi, una con un nuovo brand visivo, una con un partner di canale. Ogni campagna aveva un suo briefing, un suo budget, un suo team. Tutte hanno generato contatti. Ma la percentuale di contatti che si trasformava in clienti era rimasta, in tutte e sei, intorno al 4%.

Era quel dato a non muoversi mai.

Quando li ho incontrati, la prima domanda non era sulle campagne. Era questa: chi è oggi il vostro cliente ideale, e perché vi sceglie invece di scegliere un competitor?. Una domanda banale, ma su cui non si erano fermati seriamente da almeno tre anni. La risposta, dopo un’ora di conversazione, era confusa. Qualcuno diceva aziende grandi che vogliono modernizzarsi. Qualcun altro PMI che hanno bisogno di accompagnamento. Qualcun altro ancora settori in cui abbiamo specializzazione. Le specializzazioni elencate erano cinque, e nessuno sapeva spiegare la differenza con i competitor in modo che non fosse generico.

Il problema da risolvere non era una campagna. Era che non sapevano più, con precisione, per chi erano fatti e perché. Le sei campagne erano state sei modi diversi di dire la stessa cosa generica, alle stesse persone generiche, ottenendo la stessa risposta tiepida.

Il lavoro che abbiamo fatto nei sei mesi successivi non era un lavoro di marketing. Era un lavoro di diagnosi. Quale tipo di cliente, quando paga per i nostri servizi, ottiene davvero i risultati attesi? Con quale tipo di cliente le trattative si chiudono in fretta e quasi mai si rinegoziano? Quali sono le tre cose specifiche che facciamo meglio dei competitor, per quel tipo di cliente?

La risposta a queste tre domande, riformulata in una frase di tre righe, è diventata la base per tutto quello che è venuto dopo.

Quando hanno ripreso a fare campagne, sei mesi dopo, la percentuale di contatti che diventava cliente, sul nuovo segmento target, era passata dal 4% al 19%. Non avevano cambiato campagna. Avevano cambiato problema.

C’è una verità scomoda in questa logica. Se il problema vero è di posizionamento e tu continui a fare campagne, le campagne non solo non funzionano, ma finiscono per dare l’illusione che il problema sia altrove. Più campagne fai, più ti convinci che la cura sia un’altra campagna. È un cerchio che si autoalimenta, e che molti team di marketing percorrono per anni, perdendo tempo, budget, e a volte carriera.

Quando vedo un calendario marketing pieno di campagne, e numeri che restano fermi, la domanda che mi pongo non è quale prossima campagna provare. È cosa stiamo davvero cercando di risolvere?.

Spesso la risposta non si trova nel reparto marketing. Si trova in una conversazione di leadership che è stata rimandata troppo a lungo, su chi siamo e per chi siamo. Quando quella conversazione si fa, il marketing diventa di colpo molto più semplice. Non perché abbia trovato la formula. Perché finalmente sa cosa sta dicendo, e a chi.

Cambiare campagna è facile, e dà l’impressione del movimento. Cambiare problema è difficile, e dà l’impressione di star fermi. Ma è quello, di solito, l’unico modo per ripartire davvero.