La frase con cui si giustifica un cliente difficile è quasi sempre la stessa. In fondo paga. Non è il momento di rinunciare a un incasso. Detta così sembra prudenza, e ha il vantaggio di essere aritmeticamente vera: quei soldi entrano davvero.
Il conto però è fatto su una riga sola.
Un cliente sbagliato costa in tre modi, e solo il primo si vede in fattura. Il primo è il margine, che si assottiglia fra revisioni, riunioni non previste, decisioni riaperte tre volte. Questo lo notano tutti, di solito troppo tardi, e produce quella frase amara di fine progetto: alla fine ci abbiamo quasi rimesso.
Il secondo è più caro e non compare da nessuna parte. È l’occupazione. Mentre sei dentro quel lavoro non sei disponibile per un altro, e il costo non è il progetto che rifiuti sapendo di rifiutarlo. È quello che non arriva perché non eri nella condizione di andarlo a cercare. Nei mesi in cui l’agenda è piena di lavoro sbagliato non si vendono lavori giusti, semplicemente perché non si vende affatto. Poi il progetto finisce, l’agenda si svuota di colpo, e si riparte da fermi.
Nessuno mette mai in relazione le due cose, perché sono separate da tre mesi di distanza.
Il terzo modo è quello che mi interessa di più, ed è anche il meno reversibile. Un cliente sbagliato ti cambia. Per servirlo sviluppi capacità che non volevi sviluppare, costruisci procedure tagliate su di lui, impari a lavorare in un modo che non è il tuo. Alla fine dell’anno il tuo portfolio parla a persone come lui, i tuoi casi raccontano problemi come i suoi, e le presentazioni che ricevi arrivano da chi gli somiglia.
Ho visto uno studio che voleva lavorare con aziende strutturate finire, in tre anni, a fare quasi solo interventi di emergenza per piccole realtà in difficoltà. Non l’aveva deciso nessuno. Era successo un cliente per volta, ogni volta con la stessa ragionevolissima motivazione: questo lo prendiamo, poi ci concentriamo.
Il “poi” non arriva mai da solo. È una cosa che si sceglie, o non succede.
Qui c’è il punto scomodo. Rifiutare un cliente sbagliato non è un gesto di orgoglio professionale e non ha niente a che vedere con il permettersi o meno di farlo. È una scelta su chi vuoi diventare, presa nel momento in cui costa di più, cioè quando hai bisogno di quei soldi.
Chi rimanda tutte le selezioni al momento in cui sarà più forte scopre che quel momento non arriva, perché la forza è esattamente il risultato delle selezioni fatte prima.
C’è un modo pratico per accorgersene in tempo, e non è un test elaborato. Basta guardare cosa succede alle conversazioni interne. Un cliente giusto genera discussioni sul merito: come risolviamo questa cosa, cosa proponiamo, dove possiamo spingere. Un cliente sbagliato genera discussioni su di lui: come glielo diciamo, come reagirà, chi lo chiama.
Quando il nome di un cliente compare più spesso del suo problema, la risposta è già arrivata. Di solito da qualche settimana.
Resta la parte difficile, che nessuna riflessione risolve. Dire di no a un incasso certo, mentre quello incerto non si vede ancora da nessuna parte, richiede una fiducia che non è ancora giustificata dai fatti.
È lì che si decide che azienda diventi. Non nei piani.