Il problema di una metrica sbagliata non è che mente. È che viene creduta.

Mi è capitato più di una volta di trovarmi davanti a un cruscotto dove era tutto verde, in un’azienda che stava andando male. Nessuno aveva manomesso niente. I numeri erano corretti, raccolti bene, aggiornati ogni notte.

Misuravano solo la cosa sbagliata, e lo facevano con grande precisione.

Una metrica non mente mai. È questo che la rende pericolosa. Ti dice esattamente quello che ha misurato, e se hai scelto male cosa misurare, ti dice una verità che non c’entra niente con la domanda che ti stavi facendo. Il guaio non è nel dato. È nel fatto che, dopo qualche mese che lo guardi, cominci a crederci più di quanto credi a quello che vedi.

Poi succede la seconda cosa, che è peggiore.

Quando un numero diventa il modo in cui si giudica il lavoro, le persone diventano bravissime a farlo salire. Non per disonestà, quasi mai. Semplicemente perché è l’unico segnale chiaro che ricevono su cosa conta, e nessuno lavora contro l’unico segnale chiaro che riceve.

Ho visto un servizio clienti valutato sul tempo di prima risposta migliorare quel tempo del quaranta per cento in un trimestre. Ci erano riusciti mandando subito una risposta interlocutoria a tutti, e affrontando il problema vero dopo. Il numero era splendido. I clienti erano più arrabbiati di prima, perché adesso ricevevano due messaggi invece di uno e il secondo arrivava comunque tardi.

Nessuno aveva barato. Avevano fatto esattamente quello che era stato chiesto.

Il punto che mi interessa non è che bisogna scegliere metriche migliori, che è un consiglio vero e inutile. È che ogni metrica, nel momento in cui diventa un obiettivo, smette di descrivere la realtà e comincia a modificarla. Da quel momento non stai più osservando: stai istruendo.

E se stai istruendo, la domanda non è più questo numero è giusto. È un’altra. Se qualcuno facesse salire questo numero nel modo più stupido possibile, l’azienda starebbe meglio o peggio?

È una domanda sgradevole, perché si fa con le persone in stanza e sembra accusarle di qualcosa. Ma è l’unico modo che conosco per scoprire in anticipo che tipo di comportamento hai appeso a quel dato. Le risposte arrivano velocissime, perché di solito qualcuno ci aveva già pensato.

C’è poi una categoria di numeri che meriterebbe un discorso a parte, e sono quelli che non misurano niente ma consolano. Il numero di contatti raccolti senza sapere quanti erano in target. Le impression. Le ore lavorate. Sono metriche che salgono con lo sforzo, e per questo piacciono: restituiscono la sensazione di aver fatto, che nei periodi difficili è una merce preziosa.

Il costo di tenerle non è che sono inutili. È che occupano il posto di quelle che servivano, e ogni cruscotto ha una capienza mentale limitata prima che le persone smettano di guardarlo.

La cosa più utile che ho visto fare a chi si trova in questa situazione non è aggiungere indicatori. È toglierne. Rimanere con tre numeri di cui si è disposti a rispondere davanti a qualcuno, e accettare che tutto il resto resti al buio per un po’.

Il buio spaventa meno del verde acceso su una cosa che non stavi guardando.